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Sustentabilidade da Inovação
Como encorajar e nutrir Inovação na vossa organização?
Inovação acontece quando:
Desenvolvemos produtos e serviços inteiramente novos, para responder, por exemplo, às necessidades e preferências dos consumidores.
Adicionamos valor a produtos ou serviços já existentes.
Enquanto algumas ideias inovadoras podem surgir do nada, isto é a exceção e não a regra…na prática, organizações precisam de definir rotinas e práticas que promovam e alimentem Inovação de maneira contínua.
Manter uma constante comunicação com os clientes e parceiros pode ser um ingrediente importante neste processo.
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Sustentabilidade da Inovação
Como encorajar e nutrir Inovação na vossa organização?
Algumas questão que devemos abordar à partida antes de avançarmos com um novo produto ou mudanças a um produto ou serviço já existente:
Qual é o impacto que terá nos processos e práticas da empresa?
Que formação extra vai ser necessária para os funcionários?
Que recursos extra precisa?
Como financiar o projeto?
Vai criar propriedade intelectual que vai precisar de protecção?
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Sustentabilidade da Inovação
Como encorajar e nutrir Inovação na vossa organização?
Algumas ferramentas para apoiar e organizar o processo de avaliar e validar uma opção inovadora...
O modelo “Stage Gate” (proposto por Robert Cooper) oferece uma abordagem estruturada que organiza o desenvolvimento e análise das ideias
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Sustentabilidade da Inovação
Como encorajar e nutrir Inovação na vossa organização?
Modelo “Stage Gate” – algumas questões a abordar em cada ponto de decisão!
Ponto de decisão#1
Esta nova ideia/produto deve ser considerada?
O novo produto alinha-se com a visão e posicionamento da empresa? E com a perceção que os consumidores têm da atividade?
Possuem os recursos humanos para gerir adequadamente o projeto?
De um ponto de vista ético, há algum problema na manufatura e venda do produto?
Conseguem lidar com o nível de risco financeiro associado ao novo projeto?
O tamanho do mercado é suficiente?
Ponto de decisão #2
Podem fabricar eficientemente o produto?
Existe um mercado para o produto?
O projeto é viável tecnicamente? E.g. tem as competências, recursos ou acesso a elas?
Vai ser rentável?
Ponto de decisão #3
Quão bem conseguem chegar ao público-alvo?
Temos um produto comercializável que funciona adequadamente, faz jus às suas reivindicações e foi testado no terreno?
Como podem escalar a produção e chegar a novos clientes?
Como podem melhorar a qualidade de produção?
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Sustentabilidade da Inovação
Como encorajar e nutrir Inovação na vossa organização?
Algumas ferramentas para apoiar e organizar o processo de avaliar e validar uma opção inovadora...
O modelo KANO (proposto por Noriaka Kano) é uma ferramenta pragmática que pode ajudar na tarefa de priorizar elementos no desenvolvimento de novos produtos, especialmente ao permitir a distinção entre características básicas e diferenciais.
O modelo KANO oferece uma representação do produto apresentado num gráfico de dois eixos, comparando o investimento no produto com a satisfação do cliente.
Características básicas, que um utilizador espera que esteja presente e a trabalhar corretamente nunca vai ter uma pontuação muito alta a nível de satisfação, mas pode ter um custo/esforço excessivo para construir e manter.
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Sustentabilidade da Inovação
Como encorajar e nutrir Inovação na vossa organização?
De forma a utilizar o modelo KANO temos de “ouvir” o consumidor e perguntar quais são os atributos que mais valorizam no produto, da seguinte maneira…
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<slider>
Sustentabilidade da Inovação
Como encorajar e nutrir Inovação na vossa organização?
As questões estão classificadas em 6 requisitos diferentes como ilustrado…
A combinação de respostas para as duas perguntas para cada atributo de produto resulta numa classificação de “importância/prioridade” do atributo para o consumidor.
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Sustentabilidade da Inovação
Como encorajar e nutrir Inovação na vossa organização?
Análise KANO…implicações
Necessidades básicas não satisfeitas. Consumidor está extremamente insatisfeito. Os consumidores levam estes requisitos de satisfação com seriedade. Se não forem cumpridos, pode levar a uma falta de interesse total no produto/serviço.
Com requisitos unidimensionais, a satisfação do consumidor é proporcional ao nível de concretização. Quanto maior o nível de concretização, maior a satisfação do consumidor e vice-versa.
Um utilizador também pode ser indiferente a um qualquer atributo do produto.
Atributos revertidos para um produto/serviço podem não ser desejáveis para o consumidor.
Resultados questionáveis surgem quando existe uma contradição entre as respostas dos consumidores às questões colocadas.
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Sustentabilidade da Inovação
Como encorajar e nutrir Inovação na vossa organização?
O modedo KANO (proposto por Noriaka Kano)…
Características básicas
O utilizador espera que estejam presentes e a trabalhar corretamente, mas nunca vão ter uma pontuação muito alta a nível de satisfação, requerem um custo/esforço excessivo para construir e manter.
Características de satisfação
No outro lado do espectro estão características que encantam o consumidor. Estas pontuam muito alto e em muitos casos não precisam de grande investimento. Pequenas melhorias nestas características têm um enorme impacto na satisfação do consumidor.
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Como é que as organizações podem manter uma prática de Sustentabilidade da Inovação?
Inovação é uma questão de disciplina. Requer um investimento contínuo por parte da organização de forma a implementar rotinas relevantes e práticas que asseguram uma atribuição adequada de recursos e o compromisso de todos na missão.
A Gestão da Inovação requer a definição de um modelo/abordagem e a implementação de um conjunto de processos e rotinas apoiadas por métodos e ferramentas.
Em resumo, organizações precisam de estabelecer algum tipo de programa de Gestão da Inovação. Isto é, um conjunto de estratégia, métodos e ferramentas para identificar e gerir oportunidades de inovação numa base contínua.
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Processos de Inovação
A Inovação tem de ser abordada como um processo, i.e. um conjunto de atividades direcionadas a um objectivo (e.g. desenvolvimento de novos produtos, serviços, etc.), e necessidades para recursos suficientes e funcionários chave qualificados para trazer conhecimento e competências de diversas áreas, incluindo marketing, design, R&D (research and development – pesquisa e desenvolvimento), processos de redesign, etc.
O processo de inovação envolve atividades que estão relacionadas tanto com o design como com o desenvolvimento de novos produtos, abordando um foco de mercado único. Mantermo-nos atualizados sobre a evolução das necessidades e tendências do mercado é essencial!
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Processo de Inovação: a abordagem da maratona
Dinâmica de mercado
Tecnologia
Parceiros
Fornecedores
Fontes de conhecimento e inspiração (e.g. pesquisa, exibições, etc.)
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Implementar rotinas de gestão de Inovação
A implementação de uma abordagem de Gestão da Inovação requer ações a três níveis:
Nível estratégico
Nível organizacional (i.e. processos)
Cultura Institucional
No caso de pequenas empresas ou organizações, como no contexto do Craftmanship+, estes elementos costumam estar nas mãos de uma única pessoa, o artesão ou o empreendedor.
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Implementar rotinas de gestão de Inovação
Estratégia de Inovação
Inovação necessita que seja embutida na estratégia e visão da organização empresa, assim como na mentalidade do empreendedor/líder.
Um enorme volume de ideias para novas ideias e produtos são frequentemente gerados no trabalho do dia-a-dia, e.g. numa conversa com um cliente, nas relações com os fornecedores e parceiros que apresentam algo novo que pode abrir uma porta um novo produto. Quando estas ideias surgem, precisam de ser geridas, isto é, levadas ao seu desenvolvimento tangível. Ideias podem ser perdidas por falta de consciência ou apoio.
A organização tem de identificar um “campeão”, ou seja, alguém responsável (e.g. o próprio empreendedor) para captar e reconhecer novas ideias.
</slider>
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Implementar rotinas de gestão de Inovação
Organização de Inovação
Inovação precisa de estar ligada a um processo organizacional claro. Quando uma nova ideia surge, é necessário ter uma direção clara de quem a dirige. Muitas vezes, um conceito pode surgir através de uma conversa (e.g. reuniões, exibições, etc.) e tem de ser direcionado de maneira processual de modo a criar um Sistema (i.e. capturar, priorizar, desenvolver, testar, etc.).
Quando alguém identifica uma nova ideia há o risco de se perder uma oportunidade de inovação se não é claro a quem é que a ideia deve ser comunicada, e quem é o responsável para a desenvolver, testá-la, etc. Em alguns casos, este processo pode ser monitorizado informaticamente (e.g. ficheiro excel, documentos partilhados, etc.).
A organização deve definir um processo claro que permita um fácil seguimento de ideias emergentes e oportunidades, identificando as pessoas responsáveis para tal.
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Implementar rotinas de gestão de Inovação
Cultura de Inovação
Inovação precisa de ser embutida na cultura da empresa de forma a que o processo não seja um caso único, mas um “estilo de vida” para a organização, para o empreendedor e todos os funcionários envolvidos.
Desenvolver uma cultura de Inovação pode provar-se um processo demorado. Contudo, pequenos e simples passos podem ser de grande ajuda. Por exemplo, partilhar histórias positivas de resultados inovadores pode motivar todos os colaboradores a acreditarem que também eles podem contribuir com as suas ideias e atingir bons resultados! Outras práticas incluem bónus e prémios para ideias inovadoras.
A organização deve adaptar práticas que promovam a visibilidade dos resultados de inovação e estimular cada colaborador a sentir-se motivado para avançar com as suas próprias ideias.
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<slider>
Como gerir a Inovação?
A organização deve promover exercícios frequentes para avaliar a gestão da inovação e os seus resultados. Uma abordagem popular é realizar auditorias de inovação, i.e. exercícios de avaliação direcionados a questionar a existência, a consciência e a funcionalidade de atitudes e práticas inovadoras.
Este tipo de inquérito interno permite a identificação de áreas a serem melhoradas (e.g. estratégias de Inovação, organização e cultura, etc.).
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<slider>
Como gerir a Inovação?
Uma auditoria de Inovação popular foi proposta por Tid, Bessant e Pavitt (Managing Innovation, 2005).
O exercício de avaliação olha para as seguintes cinco dimensões diferentes que enquadram o desempenho da Inovação:
Estratégia
Existe um bom entendimento (i.e. empreendedor, colaboradores, etc.) dos benefícios da Inovação?
Existe alguma forma de planear o processo para inovar?
Existe algum mecanismo de feedback efetivo instalado?
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Como gerir a Inovação?
Processo
Existe um processo especificado para desenvolvimento de novos produtos? (i.e. tarefas, calendários, responsabilidades, etc.)?
A organização/empreendedor têm uma boa capacidade de gestão de projetos?
Toda a gente na organização percebe (e está atualizado) acerca das necessidades do consumidor?
Organização
Quão bem a estrutura organizacional apoia capacidades de decisão ágeis?
As pessoas trabalham juntas em diferentes funções?
Existe um Sistema de recompensas e reconhecimento que estimula iniciativas de Inovação?
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Como gerir a Inovação?
Ligações
Como é que a organização/empreendedor apoia a colaboração e partilha de informação com os fornecedores?
Em que medida a organização/empreendedor recorre a fontes diversas e confiáveis de novos conhecimentos (e.g. centros de pesquisa, exposições, etc.)?
Quão bem a organização/empreendedor desenvolve networks externas para colaboração (e.g. clientes, parceiros, competição, etc.)?
Aprender
Existe uma rotina de referência em relação a outras empresas?
A organização/empreendedor atribui tempo para aprender com erros e sucessos anteriores?
Existem indicadores para ajudar a monitorizar a atividade da Inovação?
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Auditar o nosso sistema de gestão de Inovação
Auditorias de Inovação são uma abordagem popular para monitorizar o desempenho de sistemas de Inovação e identificar áreas-chave para melhoria.
As Auditorias de Inovação envolvem questionar os funcionários sobre a importância e a perceção de desempenho de um conjunto de práticos que são relevantes para um Sistema de Inovação saudável.
Em pequenas empresas, como é como no caso da produção artesanal, o exercício pode ser adaptado para promover uma reflexão do empreendedor/artesão sobre as suas práticas e rotinas para o desenvolvimento de novas ideias.
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Auditar o nosso sistema de gestão de Inovação
Estruturas de auditorias populares incluem o “Pentathlon Framework” desenvolvido por Goffin e Mitchell (2005).
Esta estrutura classifica Inovação em “saídas” (produtos, serviços, processos e modelos de negócios) e cinco aspecto de Gestão da Inovação: estratégia; geração de ideias; priorização; implementação; e pessoas, cultura e organização. Perguntas abordam artigos relacionados com cada uma destas dimensões.
Exemplos de questões de auditorias de Inovação:
A nossa principal estratégia de Inovação é clara (por exemplo, primeiro a chegar ao mercado ou seguidor rápido).
Temos uma clara/específica definição de Inovação que é partilhada através da empresa.
(…)
O clima geral entre todos os departamentos e funções é de apoio no processo de criar ideias.
Fonte: http://www.som.cranfield.ac.uk/apps/innovationaudit/
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Desafios de gestão de Inovação em pequenas empresas
Muitos dos modelos de Inovação prevalentes estão planeados para servir grandes empresas onde há departamentos específicos com a única tarefa de pensar Inovação. Contudo, a lógica e ferramentas das estruturas inovadoras podem ser ajustadas para guiar a prática empresarial em pequenas empresas.
Contudo, é importante ter em conta o contexto específico e desafios que pequenas empresas enfrentam, tais como:
Falta de recursos ou escala para manter uma equipa técnica de especialistas em Inovação, o que as torna incapaz de suportar um departamento de pesquisa e desenvolvimento.
Falta de tempo e recursos para identificar e utilizar fontes externas de informação, competências técnicas e científicas, o que leva a uma maior ocorrência de melhoria de produto e processos e não necessariamente uma Inovação radical.
Dificuldade em atrair capital de risco com destino a Inovação e desenvolvimento de novos produtos.
Dificuldades em gerir crescimento rápido e todos os complexos processos associados.
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Aprender com os outros: Práticas comuns de sucesso
Estudos em práticas de Inovação em pequenas empresas de sucesso têm destacado várias boas práticas em três níveis diferentes:
Interno: Busca sistemática de conhecimento, adoção de aplicações ligadas às TI, promoção de uma cultura de Inovação, práticas humanas amigas da Inovação.
Externo: Proximidade com os clientes, bom conhecimento da cadeira de fornecimento, envolvimento proactivo com o ambiente para a aquisição de tecnologia e novo conhecimento.
Criar pontes: Adoção de modelos de negócio criativos, desenvolvimento de parcerias e e integração entre etapas dos ciclos de desenvolvimento de produtos.
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Entre os ofícios, existem vários exemplos de práticas de Gestão da Inovação:
Duas das mais visíveis colaborações de Piurra ( Caso 8) eram bastante diferentes uma da outra, mas ambas influenciam as práticas de Inovação. Num lado, o projeto “Arts on chairs” foi uma grande oportunidade para ir além de um processo comercial e explorar novas e mais complexas técnicas. Por outro lado, a colaboração com o negociante de madeira resultou no processo oposto, com o design a ser completamente definido pela matéria-prima disponível.
A filosofia de Kurelu ( Caso 4) é baseada na interatividade e comunicação com o cliente, assegurando que cada criação é única e adaptada às preferências dos clientes em termos de paletes de cor, combinações, formas, tamanhos, etc. Aggeliki faz visitas físicas e virtuais com os seus clientes e, juntos, discutem as melhores sugestões.
Nos últimos anos, Sónia (Rosabengala, Caso 10) tem sido convidada por entidades locais e lojas para criar peças alusivas a certas personagens/figuras, o que implica algum trabalho de pesquisa de forma a respeitar as características das peças e corresponder às expectativas dos clientes (e.g. Fogaceiras em Santa Maria da Feira, São Gonçalinho e Nossa Senhora da Apresentação em Aveiro, Santo António em Lisboa).
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Aplicar os conceitos ao nosso contexto
1. Pensem sobre outros negócios no sector do artesanato e atividades semi-industriais que conheçam, baseados na vossa comunidade, país ou outros países.
Que práticas de sucesso adotaram em termos de Gestão da Inovação?
Quão bem geriram a Inovação de acordo com a auditoria proposta por Tidd, Bessent e Pavitt (2005)?
2. Agora pensem sobre o vosso negócio.
Que práticas de Gestão da Inovação implementaram até agora?
Como podem melhorar os processos de Inovação da vossa empresa?
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Sustentabilidade da Inovação
Como encorajar e nutrir Inovação na vossa organização?
Inovação acontece quando:
Desenvolvemos produtos e serviços inteiramente novos, para responder, por exemplo, às necessidades e preferências dos consumidores.
Adicionamos valor a produtos ou serviços já existentes.
Enquanto algumas ideias inovadoras podem surgir do nada, isto é a exceção e não a regra…na prática, organizações precisam de definir rotinas e práticas que promovam e alimentem Inovação de maneira contínua.
Manter uma constante comunicação com os clientes e parceiros pode ser um ingrediente importante neste processo.
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Sustentabilidade da Inovação
Como encorajar e nutrir Inovação na vossa organização?
Algumas questão que devemos abordar à partida antes de avançarmos com um novo produto ou mudanças a um produto ou serviço já existente:
Qual é o impacto que terá nos processos e práticas da empresa?
Que formação extra vai ser necessária para os funcionários?
Que recursos extra precisa?
Como financiar o projeto?
Vai criar propriedade intelectual que vai precisar de protecção?
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Sustentabilidade da Inovação
Como encorajar e nutrir Inovação na vossa organização?
Algumas ferramentas para apoiar e organizar o processo de avaliar e validar uma opção inovadora...
O modelo “Stage Gate” (proposto por Robert Cooper) oferece uma abordagem estruturada que organiza o desenvolvimento e análise das ideias
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Sustentabilidade da Inovação
Como encorajar e nutrir Inovação na vossa organização?
Modelo “Stage Gate” – algumas questões a abordar em cada ponto de decisão!
Ponto de decisão#1
Esta nova ideia/produto deve ser considerada?
O novo produto alinha-se com a visão e posicionamento da empresa? E com a perceção que os consumidores têm da atividade?
Possuem os recursos humanos para gerir adequadamente o projeto?
De um ponto de vista ético, há algum problema na manufatura e venda do produto?
Conseguem lidar com o nível de risco financeiro associado ao novo projeto?
O tamanho do mercado é suficiente?
Ponto de decisão #2
Podem fabricar eficientemente o produto?
Existe um mercado para o produto?
O projeto é viável tecnicamente? E.g. tem as competências, recursos ou acesso a elas?
Vai ser rentável?
Ponto de decisão #3
Quão bem conseguem chegar ao público-alvo?
Temos um produto comercializável que funciona adequadamente, faz jus às suas reivindicações e foi testado no terreno?
Como podem escalar a produção e chegar a novos clientes?
Como podem melhorar a qualidade de produção?
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Sustentabilidade da Inovação
Como encorajar e nutrir Inovação na vossa organização?
Algumas ferramentas para apoiar e organizar o processo de avaliar e validar uma opção inovadora...
O modelo KANO (proposto por Noriaka Kano) é uma ferramenta pragmática que pode ajudar na tarefa de priorizar elementos no desenvolvimento de novos produtos, especialmente ao permitir a distinção entre características básicas e diferenciais.
O modelo KANO oferece uma representação do produto apresentado num gráfico de dois eixos, comparando o investimento no produto com a satisfação do cliente.
Características básicas, que um utilizador espera que esteja presente e a trabalhar corretamente nunca vai ter uma pontuação muito alta a nível de satisfação, mas pode ter um custo/esforço excessivo para construir e manter.
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Sustentabilidade da Inovação
Como encorajar e nutrir Inovação na vossa organização?
De forma a utilizar o modelo KANO temos de “ouvir” o consumidor e perguntar quais são os atributos que mais valorizam no produto, da seguinte maneira…
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Sustentabilidade da Inovação
Como encorajar e nutrir Inovação na vossa organização?
As questões estão classificadas em 6 requisitos diferentes como ilustrado…
A combinação de respostas para as duas perguntas para cada atributo de produto resulta numa classificação de “importância/prioridade” do atributo para o consumidor.
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Sustentabilidade da Inovação
Como encorajar e nutrir Inovação na vossa organização?
Análise KANO…implicações
Necessidades básicas não satisfeitas. Consumidor está extremamente insatisfeito. Os consumidores levam estes requisitos de satisfação com seriedade. Se não forem cumpridos, pode levar a uma falta de interesse total no produto/serviço.
Com requisitos unidimensionais, a satisfação do consumidor é proporcional ao nível de concretização. Quanto maior o nível de concretização, maior a satisfação do consumidor e vice-versa.
Um utilizador também pode ser indiferente a um qualquer atributo do produto.
Atributos revertidos para um produto/serviço podem não ser desejáveis para o consumidor.
Resultados questionáveis surgem quando existe uma contradição entre as respostas dos consumidores às questões colocadas.
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Sustentabilidade da Inovação
Como encorajar e nutrir Inovação na vossa organização?
O modedo KANO (proposto por Noriaka Kano)…
Características básicas
O utilizador espera que estejam presentes e a trabalhar corretamente, mas nunca vão ter uma pontuação muito alta a nível de satisfação, requerem um custo/esforço excessivo para construir e manter.
Características de satisfação
No outro lado do espectro estão características que encantam o consumidor. Estas pontuam muito alto e em muitos casos não precisam de grande investimento. Pequenas melhorias nestas características têm um enorme impacto na satisfação do consumidor.
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Como é que as organizações podem manter uma prática de Sustentabilidade da Inovação?
Inovação é uma questão de disciplina. Requer um investimento contínuo por parte da organização de forma a implementar rotinas relevantes e práticas que asseguram uma atribuição adequada de recursos e o compromisso de todos na missão.
A Gestão da Inovação requer a definição de um modelo/abordagem e a implementação de um conjunto de processos e rotinas apoiadas por métodos e ferramentas.
Em resumo, organizações precisam de estabelecer algum tipo de programa de Gestão da Inovação. Isto é, um conjunto de estratégia, métodos e ferramentas para identificar e gerir oportunidades de inovação numa base contínua.
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Processos de Inovação
A Inovação tem de ser abordada como um processo, i.e. um conjunto de atividades direcionadas a um objectivo (e.g. desenvolvimento de novos produtos, serviços, etc.), e necessidades para recursos suficientes e funcionários chave qualificados para trazer conhecimento e competências de diversas áreas, incluindo marketing, design, R&D (research and development – pesquisa e desenvolvimento), processos de redesign, etc.
O processo de inovação envolve atividades que estão relacionadas tanto com o design como com o desenvolvimento de novos produtos, abordando um foco de mercado único. Mantermo-nos atualizados sobre a evolução das necessidades e tendências do mercado é essencial!
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Processo de Inovação: a abordagem da maratona
A Gestão da Inovação pode ser comparada a uma maratona porque requer uma prática duradoura. Além disso, enquanto está dependente de recursos e esforços da organização, não pode ser desligada do seu contexto (e.g. público-alvo, parceiros, etc.). Isto significa que olhar para fora dos limites é fundamental se queremos aumentar o alcance de identificação de oportunidades.
Contexto organizacionalDinâmica de mercado
Tecnologia
Parceiros
Fornecedores
Fontes de conhecimento e inspiração (e.g. pesquisa, exibições, etc.)
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Implementar rotinas de gestão de Inovação
A implementação de uma abordagem de Gestão da Inovação requer ações a três níveis:
Nível estratégico
Nível organizacional (i.e. processos)
Cultura Institucional
No caso de pequenas empresas ou organizações, como no contexto do Craftmanship+, estes elementos costumam estar nas mãos de uma única pessoa, o artesão ou o empreendedor.
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Implementar rotinas de gestão de Inovação
Estratégia de Inovação
Inovação necessita que seja embutida na estratégia e visão da organização empresa, assim como na mentalidade do empreendedor/líder.
Um enorme volume de ideias para novas ideias e produtos são frequentemente gerados no trabalho do dia-a-dia, e.g. numa conversa com um cliente, nas relações com os fornecedores e parceiros que apresentam algo novo que pode abrir uma porta um novo produto. Quando estas ideias surgem, precisam de ser geridas, isto é, levadas ao seu desenvolvimento tangível. Ideias podem ser perdidas por falta de consciência ou apoio.
A organização tem de identificar um “campeão”, ou seja, alguém responsável (e.g. o próprio empreendedor) para captar e reconhecer novas ideias.
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Implementar rotinas de gestão de Inovação
Organização de Inovação
Inovação precisa de estar ligada a um processo organizacional claro. Quando uma nova ideia surge, é necessário ter uma direção clara de quem a dirige. Muitas vezes, um conceito pode surgir através de uma conversa (e.g. reuniões, exibições, etc.) e tem de ser direcionado de maneira processual de modo a criar um Sistema (i.e. capturar, priorizar, desenvolver, testar, etc.).
Quando alguém identifica uma nova ideia há o risco de se perder uma oportunidade de inovação se não é claro a quem é que a ideia deve ser comunicada, e quem é o responsável para a desenvolver, testá-la, etc. Em alguns casos, este processo pode ser monitorizado informaticamente (e.g. ficheiro excel, documentos partilhados, etc.).
A organização deve definir um processo claro que permita um fácil seguimento de ideias emergentes e oportunidades, identificando as pessoas responsáveis para tal.
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Implementar rotinas de gestão de Inovação
Cultura de Inovação
Inovação precisa de ser embutida na cultura da empresa de forma a que o processo não seja um caso único, mas um “estilo de vida” para a organização, para o empreendedor e todos os funcionários envolvidos.
Desenvolver uma cultura de Inovação pode provar-se um processo demorado. Contudo, pequenos e simples passos podem ser de grande ajuda. Por exemplo, partilhar histórias positivas de resultados inovadores pode motivar todos os colaboradores a acreditarem que também eles podem contribuir com as suas ideias e atingir bons resultados! Outras práticas incluem bónus e prémios para ideias inovadoras.
A organização deve adaptar práticas que promovam a visibilidade dos resultados de inovação e estimular cada colaborador a sentir-se motivado para avançar com as suas próprias ideias.
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Como gerir a Inovação?
A organização deve promover exercícios frequentes para avaliar a gestão da inovação e os seus resultados. Uma abordagem popular é realizar auditorias de inovação, i.e. exercícios de avaliação direcionados a questionar a existência, a consciência e a funcionalidade de atitudes e práticas inovadoras.
Este tipo de inquérito interno permite a identificação de áreas a serem melhoradas (e.g. estratégias de Inovação, organização e cultura, etc.).
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Como gerir a Inovação?
Uma auditoria de Inovação popular foi proposta por Tid, Bessant e Pavitt (Managing Innovation, 2005).
O exercício de avaliação olha para as seguintes cinco dimensões diferentes que enquadram o desempenho da Inovação:
Estratégia
Existe um bom entendimento (i.e. empreendedor, colaboradores, etc.) dos benefícios da Inovação?
Existe alguma forma de planear o processo para inovar?
Existe algum mecanismo de feedback efetivo instalado?
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Como gerir a Inovação?
Processo
Existe um processo especificado para desenvolvimento de novos produtos? (i.e. tarefas, calendários, responsabilidades, etc.)?
A organização/empreendedor têm uma boa capacidade de gestão de projetos?
Toda a gente na organização percebe (e está atualizado) acerca das necessidades do consumidor?
Organização
Quão bem a estrutura organizacional apoia capacidades de decisão ágeis?
As pessoas trabalham juntas em diferentes funções?
Existe um Sistema de recompensas e reconhecimento que estimula iniciativas de Inovação?
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Como gerir a Inovação?
Ligações
Como é que a organização/empreendedor apoia a colaboração e partilha de informação com os fornecedores?
Em que medida a organização/empreendedor recorre a fontes diversas e confiáveis de novos conhecimentos (e.g. centros de pesquisa, exposições, etc.)?
Quão bem a organização/empreendedor desenvolve networks externas para colaboração (e.g. clientes, parceiros, competição, etc.)?
Aprender
Existe uma rotina de referência em relação a outras empresas?
A organização/empreendedor atribui tempo para aprender com erros e sucessos anteriores?
Existem indicadores para ajudar a monitorizar a atividade da Inovação?
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Auditar o nosso sistema de gestão de Inovação
Auditorias de Inovação são uma abordagem popular para monitorizar o desempenho de sistemas de Inovação e identificar áreas-chave para melhoria.
As Auditorias de Inovação envolvem questionar os funcionários sobre a importância e a perceção de desempenho de um conjunto de práticos que são relevantes para um Sistema de Inovação saudável.
Em pequenas empresas, como é como no caso da produção artesanal, o exercício pode ser adaptado para promover uma reflexão do empreendedor/artesão sobre as suas práticas e rotinas para o desenvolvimento de novas ideias.
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Auditar o nosso sistema de gestão de Inovação
Estruturas de auditorias populares incluem o “Pentathlon Framework” desenvolvido por Goffin e Mitchell (2005).
Esta estrutura classifica Inovação em “saídas” (produtos, serviços, processos e modelos de negócios) e cinco aspecto de Gestão da Inovação: estratégia; geração de ideias; priorização; implementação; e pessoas, cultura e organização. Perguntas abordam artigos relacionados com cada uma destas dimensões.
Exemplos de questões de auditorias de Inovação:
A nossa principal estratégia de Inovação é clara (por exemplo, primeiro a chegar ao mercado ou seguidor rápido).
Temos uma clara/específica definição de Inovação que é partilhada através da empresa.
(…)
O clima geral entre todos os departamentos e funções é de apoio no processo de criar ideias.
Fonte: http://www.som.cranfield.ac.uk/apps/innovationaudit/
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Desafios de gestão de Inovação em pequenas empresas
Muitos dos modelos de Inovação prevalentes estão planeados para servir grandes empresas onde há departamentos específicos com a única tarefa de pensar Inovação. Contudo, a lógica e ferramentas das estruturas inovadoras podem ser ajustadas para guiar a prática empresarial em pequenas empresas.
Contudo, é importante ter em conta o contexto específico e desafios que pequenas empresas enfrentam, tais como:
Falta de recursos ou escala para manter uma equipa técnica de especialistas em Inovação, o que as torna incapaz de suportar um departamento de pesquisa e desenvolvimento.
Falta de tempo e recursos para identificar e utilizar fontes externas de informação, competências técnicas e científicas, o que leva a uma maior ocorrência de melhoria de produto e processos e não necessariamente uma Inovação radical.
Dificuldade em atrair capital de risco com destino a Inovação e desenvolvimento de novos produtos.
Dificuldades em gerir crescimento rápido e todos os complexos processos associados.
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Aprender com os outros: Práticas comuns de sucesso
Estudos em práticas de Inovação em pequenas empresas de sucesso têm destacado várias boas práticas em três níveis diferentes:
Interno: Busca sistemática de conhecimento, adoção de aplicações ligadas às TI, promoção de uma cultura de Inovação, práticas humanas amigas da Inovação.
Externo: Proximidade com os clientes, bom conhecimento da cadeira de fornecimento, envolvimento proactivo com o ambiente para a aquisição de tecnologia e novo conhecimento.
Criar pontes: Adoção de modelos de negócio criativos, desenvolvimento de parcerias e e integração entre etapas dos ciclos de desenvolvimento de produtos.
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Entre os ofícios, existem vários exemplos de práticas de Gestão da Inovação:
Duas das mais visíveis colaborações de Piurra ( Caso 8) eram bastante diferentes uma da outra, mas ambas influenciam as práticas de Inovação. Num lado, o projeto “Arts on chairs” foi uma grande oportunidade para ir além de um processo comercial e explorar novas e mais complexas técnicas. Por outro lado, a colaboração com o negociante de madeira resultou no processo oposto, com o design a ser completamente definido pela matéria-prima disponível.
A filosofia de Kurelu ( Caso 4) é baseada na interatividade e comunicação com o cliente, assegurando que cada criação é única e adaptada às preferências dos clientes em termos de paletes de cor, combinações, formas, tamanhos, etc. Aggeliki faz visitas físicas e virtuais com os seus clientes e, juntos, discutem as melhores sugestões.
Nos últimos anos, Sónia (Rosabengala, Caso 10) tem sido convidada por entidades locais e lojas para criar peças alusivas a certas personagens/figuras, o que implica algum trabalho de pesquisa de forma a respeitar as características das peças e corresponder às expectativas dos clientes (e.g. Fogaceiras em Santa Maria da Feira, São Gonçalinho e Nossa Senhora da Apresentação em Aveiro, Santo António em Lisboa).
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Aplicar os conceitos ao nosso contexto
1. Pensem sobre outros negócios no sector do artesanato e atividades semi-industriais que conheçam, baseados na vossa comunidade, país ou outros países.
Que práticas de sucesso adotaram em termos de Gestão da Inovação?
Quão bem geriram a Inovação de acordo com a auditoria proposta por Tidd, Bessent e Pavitt (2005)?
2. Agora pensem sobre o vosso negócio.
Que práticas de Gestão da Inovação implementaram até agora?
Como podem melhorar os processos de Inovação da vossa empresa?
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