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Durabilité de l’innovation
Comment encourager et favoriser l’innovation dans votre organisation ?
L’innovation se produit lorsque vous vous engagez dans:
Le développement de produits et services entièrement nouveaux ou améliorés, par exemple pour répondre à des demandes, des besoins ou des préférences en évolution rapide
Ajouter de la valeur aux produits et services existants.
Alors que certaines idées d’innovation peuvent surgir de nulle part, ce n’est pas la règle... dans la réalité, les organisations doivent mettre en place des habitudes et des pratiques pour promouvoir et nourrir l’innovation de manière continue.
Assurer une communication continue avec les clients et les partenaires peut être un ingrédient très important dans ce processus.
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Durabilité de l’innovation
Comment encourager et favoriser l’innovation dans votre organisation ?
Quelques questions que vous devriez aborder dès le départ avant d’aller plus loin avec un nouveau produit ou de modifier un produit ou un service existant...
Quel impact cela aura-t-il sur vos processus et pratiques d’affaires ?
De quelle formation supplémentaire votre personnel aura-t-il peut-être besoin ?
De quelles ressources supplémentaires avez-vous besoin ?
Comment allez-vous financer le travail ?
Votre innovation va-t-elle entraîner des droits de propriété intellectuelle qui devront être protégés ?
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Durabilité de l’innovation
Comment encourager et favoriser l’innovation dans votre organisation ?
Quelques outils pour soutenir et organiser le processus d’évaluation et de validation d’une innovation facultative...
Le modèle Stage Gate (proposé par Robert Cooper) propose une approche structurée pour organiser le développement et l’évaluation de vos idées...
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Durabilité de l’innovation
Comment encourager et favoriser l’innovation dans votre organisation ?
Modèle Gate Gate – quelques questions à traiter pour chaque étape décisionnelle !
Seuil décisionnel no 1
Cette nouvelle idée de produit/service a-t-elle déjà été envisagée ?
La nouvelle idée de produit est-elle en adéquation avec la vision et le positionnement de votre entreprise ? Et, avec la perception que vos clients ont de votre activité ?
Avez-vous les ressources humaines disponibles pour gérer correctement le projet ?
D’un point de vue éthique, y a-t-il un problème dans la fabrication et la vente du produit ?
Pouvez-vous gérer le niveau de risque financier associé au nouveau projet ?
La taille du marché pour le produit est assez grande ?
Seuil décisionnel no 2
Pouvez-vous fabriquer efficacement le produit?
Y a-t-il un marché pour le produit ?
Le projet est-il techniquement réalisable, par exemple avez-vous les compétences et les ressources requises ou pouvez-vous y accéder ? L’effort sera-t-il rentable ?
Seuil décisionnel no 3
Dans quelle mesure pouvez-vous atteindre les personnes ciblées ?
Avons-nous un produit commercialisable qui fonctionne correctement, qui tient ses promesses et qui a démontré qu’il fonctionne sur le terrain ?
Comment pouvez-vous augmenter la production et atteindre de nouvelles personnes ? Comment pouvez-vous améliorer votre qualité de production ?
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Durabilité de l’innovation
Comment encourager et favoriser l’innovation dans votre organisation ?
Quelques outils pour soutenir et organiser le processus d’évaluation et de validation d’une innovation facultative...
Le modèle KANO (proposé par Noriaka Kano) est un outil pragmatique qui peut vous aider quant à la tâche de hiérarchiser les éléments de développement de nouveaux produits, notamment en vous permettant de distinguer les fonctionnalités de base et celles de différenciation.
Le modèle KANO offre une représentation des caractéristiques de votre produit dans une grille à deux axes, en comparant l’investissement de produit avec la satisfaction du client.
Les caractéristiques de base qu’un utilisateur s’attend à trouver et à utiliser, n’obtiendra jamais un score élevé en termes de satisfaction, mais peut requérir énormément d’efforts pour être intégrés et maintenus.</slider>
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Durabilité de l’innovation
Comment encourager et favoriser l’innovation dans votre organisation ?
Le modèle KANO Pour utiliser le modèle KANO, vous devez « écouter » votre client et lui demander de vous dire quels sont les attributs de produit qu’il apprécie le plus dans celui-ci, de la façon suivante...
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Durabilité de l’innovation
Comment encourager et favoriser l’innovation dans votre organisation ?
Les réponses sont classés en 6 exigences différentes comme illustré...
La combinaison des réponses aux deux questions pour chaque produit a pour résultat une classification de « l’importance/priorité » de l’attribut pour le client.
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Durabilité de l’innovation
Comment encourager et favoriser l’innovation dans votre organisation ?
Analyse KANO...implications
Si les besoins de base ne sont pas remplis, l’utilisateur sera extrêmement insatisfait. Les utilisateurs considèrent ces exigences comme incontournables et elles doivent conduire à la satisfaction. À défaut, vous perdez tout leur intérêt pour le produit/service.Concernant les exigences unidimensionnelles, la satisfaction des utilisateurs est proportionnelle au niveau d’exécution. Plus le niveau de respect des attentes est élevé, plus la satisfaction de l’utilisateur est élevée et vice versa.
Un utilisateur peut également être indifférent à un attribut donné.
Les attributs renversés sont ceux pour lesquels la fonctionnalité produit/service n’est pas souhaitée par l’utilisateur.
Des résultats discutables apparaissent lorsqu’il y a une contradiction dans les réponses de l’utilisateur aux questions.
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Durabilité de l’innovation
Comment encourager et favoriser l’innovation dans votre organisation ?
Le modèle KANO (proposé par Noriaka Kano)…
Les caractéristiques de base qu’un utilisateur s’attend à trouver et à utiliser, n’obtiendra jamais un score élevé en termes de satisfaction, mais peut requérir énormément d’efforts pour être intégrés et maintenus.
Caractéristiques remarquables
À l’autre extrémité du spectre se trouvent des fonctionnalités qui ravissent l’utilisateur. Elles obtiennent un très bon score de satisfaction et, dans de nombreux cas, elles ne requièrent pas beaucoup d’investissement. De petites améliorations progressives ont ici un fort impact sur la satisfaction du client.
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Comment les organisations peuvent-elles maintenir une pratique d’innovation durable ?
L’innovation est une question de discipline. Cela nécessite un investissement continu de la part de l’organisation afin de mettre en œuvre des routines pertinentes et des pratiques qui assurent une allocation adéquate des ressources et l’engagement de tous dans sa poursuite.
La gestion de l’innovation nécessite la définition d’un modèle/approche et la mise en œuvre d’un ensemble de processus et de routines supportés par des méthodes et des outils.
En résumé, les organisations doivent mettre en place un programme de gestion de l’innovation, c’est-à-dire un ensemble de stratégies, de méthodes et d’outils pour identifier et gérer les opportunités d’innovation de manière continue.
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Processus d’innovation
L’innovation doit être traitée comme un processus, c’est-à-dire un ensemble d’activités visant un objectif (par exemple développer de nouveaux produits, services, etc.), et doit disposer de ressources suffisantes et de personnel qualifié pour rassembler les connaissances de différents domaines, y compris le marketing, la conception, la R&D, la refonte des processus, etc.
Le processus d’innovation implique des activités liées à la conception et au développement de nouveaux produits, en accordant une attention particulière à certains marchés. Rester informé de l’évolution des besoins et des tendances du marché cible est donc essentiel !
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Processus d’innovation : l’approche marathon
La gestion de l’innovation a souvent été comparée à un marathon, car elle nécessite des pratiques durables. De plus, alors qu’elle dépend des ressources et des efforts de l’organisation, elle ne peut être déconnectée de son contexte (marché cible, partenaires, etc.). Cela signifie que regarder au-delà de son territoire est fondamental afin d’élargir sa portée pour l’identification des opportunités.
Contexte organisationnelDynamiques de marché
Technologie
Partenaires
Fournisseurs
Sources de connaissance et d’inspiration (p. ex. recherche, foires et salons, etc.)
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Mettre en place des routines de gestion de l’innovation
La mise en œuvre d’une approche de gestion de l’innovation nécessite des actions à trois niveaux :
Niveau stratégique
Niveau organisationnel (c’est-à-dire, les processus)
Culture institutionnelle.
Dans le cas des petites entreprises ou organisations, comme dans le contexte de Craftsmanship+, ces éléments sont souvent entre les mains d’une seule personne : l’artisan ou l’entrepreneur.
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Mettre en place des routines de gestion de l’innovation
Stratégie d’innovation
L’innovation doit être intégrée dans la stratégie d’une organisation/entreprise et dans la vision de son leader/entrepreneur.
Un grand volume d’idées pour de nouveaux produits est souvent généré dans le travail quotidien, par exemple au cours d’une conversation avec un client, les relations avec ses fournisseurs et ses partenaires sont souvent l’opportunité d’ouvrir une porte vers un tout nouveau produit. Lorsque ces idées surgissent, elles doivent être gérées efficacement, c’est-à-dire qu’elles doivent conduire à leur développement tangible. Les idées peuvent être perdues en raison d’un manque de sensibilisation ou de soutien lié à la charge de travail quotidienne.
L’organisation doit identifier un champion, c’est-à-dire un responsable (par exemple l’entrepreneur lui-même) sachant saisir les idées émergentes.
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Mettre en place des routines de gestion de l’innovation
Organisation de l’innovation
L’innovation doit être liée à un processus organisationnel clair. Quand une idée nouvelle surgit, il est nécessaire de savoir clairement où/à qui la rediriger pour la diriger, souvent, d’un concept informel émergeant dans une conversation (par exemple dans une réunion, un salon, une visite client) vers un projet abordé de manière systématique (c.-à-d. capturé, priorisé, développé, testé, etc.).
Quand quelqu’un identifie une nouvelle idée, il existe le risque de perdre une telle opportunité d’innovation, car on ne sait pas à qui l’idée doit être communiquée, et qui est responsable de la développer, de la tester, etc. Dans certains cas, ce processus peut être l’objet d’un suivi par un logiciel ou tout autre type d’enregistrement (par exemple, fichier Excel, documents partagés, etc.).
L’organisation doit définir un processus clair pour permettre un suivi facile des idées et des opportunités émergentes, en identifiant clairement les personnes responsables à impliquer.
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Mettre en place des routines de gestion de l’innovation
Culture de l’innovation
L’innovation doit être intégrée dans la culture d’une organisation/entreprise afin que le processus d’innovation ne soit pas un exercice ponctuel, mais plutôt un mode de vie pour l’organisation, l’entrepreneur et tout le personnel impliqué.
Développer une culture de l’innovation peut être un long processus. Cependant, de petites étapes simples peuvent être d’une grande aide. Par exemple, en partageant de bonnes histoires d’innovation, les résultats peuvent motiver tous les collaborateurs et les convaincre qu’ils peuvent aussi y contribuer et que leurs idées peuvent également conduire à de bons résultats ! D’autres pratiques incluent la promotion de primes pour des idées novatrices, des prix, soit avec des incitations financières ou en nature, etc.
L’organisation doit adopter des pratiques qui favorisent la visibilité des résultats de l’innovation et encourager chaque collaborateur à se sentir motivé à présenter de nouvelles idées qui lui sont propres.
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À quel point savons-nous gérer l’innovation ?
L’organisation devrait promouvoir des exercices réguliers d’évaluation de la gestion de l’innovation. Une approche populaire consiste à mener des audits d’innovation, c’est-à-dire des exercices d’évaluation visant à s’interroger sur l’existence, la conscience et le fonctionnement des attitudes et des pratiques d’innovation.
Ce type de demandes de renseignements internes permet l’identification d’innovations possibles ou de domaines à améliorer (p. ex. stratégie d’innovation, organisation et culture, etc.)
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À quel point savons-nous gérer l’innovation ?
Une approche d’audit d’innovation populaire a été proposée par Tidd, Bessant et Pavitt (Managing Innovation, 2005).
L’exercice d’évaluation doit porter sur les cinq dimensions suivantes encadrant la performance de l’innovation :
Stratégie
Y a-t-il une bonne compréhension (entrepreneur, collaborateurs, etc.) des avantages de l’innovation ?
Existe-t-il une forme de processus de planification pour l’innovation ?
Existe-t-il un mécanisme efficace de retour d’information sur le marché ?
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À quel point savons-nous gérer l’innovation ?
Processus
Existe-t-il un processus spécifique clairement défini pour le développement de nouveaux produits (tâches, calendriers, responsables, etc.) ?
L’organisation/entrepreneur a-t-elle des capacités de gestion de projet bien développées ?
Est-ce que tout le monde dans l’organisation comprend (et tient à jour) les besoins des clients ?
Organisation
Dans quelle mesure la structure organisationnelle soutient-elle la prise de décision agile ?
Est-ce que le personnel travaille ensemble à travers différentes fonctions ?
Existe-t-il des systèmes de récompenses et de reconnaissance qui stimulent les initiatives d’innovation ?
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À quel point savons-nous gérer l’innovation ?
Établissement de liens
Dans quelle mesure l’organisation/l’entrepreneur favorise-t-elle la collaboration et le partage de l’information avec ses fournisseurs ?
Dans quelle mesure l’organisation/l’entrepreneur recourt-elle à des sources diverses et fiables de nouvelles connaissances (p. ex. centres de recherche, foires et salons, etc.) ?
Dans quelle mesure l’organisation/l’entrepreneur développe-t-elle des réseaux externes de collaboration (par exemple, clients, partenaires, concurrents, etc.) ?
Apprentissage
Existe-t-il des habitudes de référence vers d’autres organisations ?
L’organisation/entrepreneur s’accorde-t-elle du temps pour apprendre de ses erreurs passées et de ses réussites ?
Y a-t-il des indicateurs mis en place pour aider au suivi de l’activité d’innovation ?
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Audit de votre système de gestion de l’innovation
Les audits d’innovation sont une approche populaire utilisée pour suivre la performance des systèmes d’innovation et identifier les domaines clés à améliorer.
Les audits d’innovation impliquent des employés interrogés sur l’importance et la performance perçue d’un ensemble de pratiques pertinentes pour un système d’innovation sain.
Pour les petites entreprises, comme cela est courant dans le cas de l’artisanat, l’exercice peut être adapté pour promouvoir une réflexion de l’entrepreneur/artisan sur ses pratiques et ses routines pour orienter et développer de nouvelles idées.
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Audit de votre système de gestion de l’innovation
Les cadres d’audit de l’innovation populaire incluent le « Pentathlon Framework » développé par Goffin et Mitchell (2005).
Le Pentathlon Framework classe l’innovation dans les résultats (tels que les produits, les services, les processus et les modèles d’affaires) et cinq aspects de la gestion de l’innovation : la stratégie, la génération d’idées, la priorisation, la mise en œuvre, et les gens, la culture et l’organisation. Les questions traitent des éléments liés à chacune de ces dimensions.
Exemples de questions d’audit d’innovation :
Notre stratégie d’innovation principale est claire (par exemple, premier sur le marché ou suiveur rapide).
Nous avons une définition claire/spécifique de l’innovation qui est partagée par toute l’entreprise.
(…)
Le climat général au sein de tous nos services et fonctions est favorable au processus de génération d’idées.
Source : http://www.som.cranfield.ac.uk/apps/innovationaudit/
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Les défis de la gestion de l’innovation dans les petites organisations
Un grand nombre des modèles de gestion de l’innovation les plus répandus sont conçus pour s’adapter aux grandes organisations dans lesquelles des services et des ressources spécifiques sont souvent alloués institutionnellement à l’innovation.
Cependant, la logique et les outils des cadres d’innovation peuvent être ajustés pour guider la pratique entrepreneuriale dans ce domaine.
Néanmoins, il est important de garder à l’esprit le contexte spécifique et les défis des petites entreprises, tels que :
- Manque de ressources ou d’envergure pour intégrer des spécialistes/équipes d’innovation technique, ce qui rend généralement impossible de soutenir une structure formelle de R&D.
- Manque de temps et de ressources pour identifier et utiliser des sources externes d’information, d’expertise technique et scientifique, menant à une amélioration plus fréquente des produits et des processus plutôt qu’à une innovation radicale.
- Difficultés à attirer des capitaux à risque pour l’innovation et le développement de nouveaux produits.
- Difficultés à gérer une croissance importante ou rapide et les processus organisationnels et décisionnels complexes associés.
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Apprendre des autres : Pratiques communes de réussite
Les études sur les pratiques d’innovation des petites entreprises prospères ont mis en évidence plusieurs bonnes pratiques, à trois niveaux différents :
Interne: Poursuite systématique de la gestion des connaissances, adoption d’applications informatiques, promotion d’une culture de l’innovation, pratiques de ressources humaines favorables à l’innovation.Extérieur: La proximité avec les clients, une bonne connaissance de la chaîne d’approvisionnement et des concurrents, un engagement proactif avec l’environnement pour l’acquisition de technologies et de nouvelles connaissances.
Transition: Adoption de modèles d’affaires créatifs, développement de partenariats et intégration à toutes les étapes des cycles de développement de produits.
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Parmi les artisants, il existe plusieurs exemples de pratiques de gestion de l’innovation:
Deux des collaborations les plus visibles de Piurra (cas 8) étaient très différentes les unes des autres, mais elles ont eu une grande influence sur les pratiques d’innovation. D’une part, le projet « Arts on chairs » était une excellente occasion d’aller au-delà d’un processus plus commercial et d’explorer des techniques nouvelles et complexes. La collaboration avec le marchand de bois quant à elle relevait d’un processus inverse, la conception étant entièrement définie par la matière brute disponible.
Au cours des dernières années, Sónia (Rosabengala, cas 10) a été invitée par des entités ou des magasins locaux à créer des pièces faisant allusion à un certain personnage/personnalité, ce qui implique la réalisation de travaux de recherche afin de respecter ses caractéristiques et de répondre aux attentes des clients (par exemple Fogaceiras de Santa Maria da Feira, São Gonçalinho et Nossa Senhora da Apresentação d’Aveiro, Santo António de Lisbonne).
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Appliquer les concepts à votre contexte
1. Pensez à d’autres entreprises dans les secteurs de l’artisanat et des activités semi-industrielles que vous connaissez, basées dans votre communauté, votre pays ou même dans d’autres pays.
Quelles pratiques de réussite adoptent-elles en termes de gestion de l’innovation ?
Dans quelle mesure gèrent-elles l’innovation selon l’approche d’audit proposée par Tidd, Bessent et Pavitt (2005) ?
2. Maintenant, pensez à votre entreprise.
Quelles pratiques de gestion de l’innovation avez-vous mises en œuvre jusqu’à présent ?
Comment pourriez-vous améliorer les processus d’innovation dans votre entreprise ?
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